数字科技赋能酒店的底层逻辑

现今最时髦的词，应该就是“数字科技赋能”了吧，不过很多人其实不能理解这个词的真正含义。数字科技究竟如何为员工赋能？如何变革公司的管理体系、服务模式、营销渠道？如何推进业务创新？不少人还是觉得很抽象，不明觉厉。

酒店利用电脑算帐、登记、走审批流程，从而提高工作效率，数字科技在这些方面的应用价值，大家倒还能理解。但怎么也想不通，其地位为啥就能提升到战略高度？

此外，还有一些公司，数字化转型搞了N年，钱花了一大把，系统也建了一大堆，就是“转”不过来。

为啥呢？也是因为不懂得“数字科技赋能”的底层逻辑。他们以为只要预算够，就可以找来牛逼的公司建出牛逼的系统，成功实现转型。但买买买、爽爽爽后，常常是错错错、痛痛痛。这些公司的数字化转型，最终只是解决了“有没有”的问题，而未能解决“行不行”的问题。

光提名字，系统都是有的。可一个个系统深入看进去，不好用，不够用，甚至不能用，要么是系统没选对，要么是实施深度不够，要么是培训推广不到位。

一个真正有价值的数字化系统，绝不是花钱可以买来的，而是精心打磨出来的。

今天我想通过具体的例子，即“数字技术如何赋能高星级酒店筹建管理”，用浅显直白的语言，跟大家把数字科技赋能这个概念掰开了、揉碎了讲一讲。

01

从人工到Excel再到系统

做酒店的都知道，高星级酒店筹建是个苦活，也是个系统工程，头绪杂，变数多，工期紧，预算缺，对筹建团队（包括酒店总经理、各部门总监、核心骨干以及集团总部运营团队等等）的专业能力和协作度要求很高。

准时、高效、保质开业，成为一件非常困难的事情。几乎每一间新酒店的筹建过程，都是磕磕绊绊的。例如，员工到岗太早，导致人力成本增加；设备未能及时采购，导致与之衔接的下一项工作无法开展；证照办不下来，导致停工等待，等等。

合格的人才也难招，于是让经验不足的人滥竽充数，结果错误率、返工率增加，更是雪上加霜。酒店管理公司的筹建支持人员，也都变成了救火队，每日奔赴全国各地的项目现场救火。

为了解决这些痛点，差不多二十年前，国际酒店集团基于excel开发了一个叫作Critical Path的管理工具。

将酒店筹建过程中数千个关键任务列出来，确定每个工作任务的责任人、关联人、起止时间、优先级、任务启动条件等等要素，并按照酒店开业时间倒排，形成一张跨部门的工作任务表，分发给筹建团队。大家按照这张表分工协作，对于筹建工作的有序推动，起到一定的作用。

但因为这只是静态的表格，实际执行效果往往依赖于筹建团队的责任心、理解力、资源调动能力等等因素，对酒店筹建工作的支持还有很大的不足。于是，近些年又催生了相应的数字化系统的开发、部署和应用。

这个系统，在中低端有限服务酒店集团，一般叫作营建一体化系统，而在高端全服务酒店集团，一般叫作筹建管理系统或者项目管理系统。

这个系统如何给员工赋能？我们来看一些场景示例。

02

小白的忐忑

首先看第一个场景，数字化系统如何及时推动员工干活，并帮助员工把活儿干好。

小白是个刚毕业的大学生，在集团新签约的一家筹建酒店任职，负责办理各种证照。他接受过简单的入职培训，但缺乏经验，所以也是半懂不懂。因为他是新人，老员工欺生，对他爱搭不理，有问题他也不敢多问。

公司之所以敢用他，一是他基本素质不错，二是岗位预算低实在招不到人，三是集团总部刚刚上线了功能强大的酒店筹建管理系统，可以在一定程度上降低对人的要求。

小白在忐忑中上岗。渐渐地，他发现在系统支持下，工作难度并没有想象的那么高。即便是如他一样的新手，也能顺利开展工作。

例如某一天，到了该办理某证照的时间节点，系统自动发送一条提醒信息到小白的手机：“有重要工作安排，明天需办理xx证照，优先级、重要性均为高，请立即点击查看。”小白点击链接打开系统界面，看到详细的工作说明和指导。

“请于xx年xx月xx日开始办理xx证照，此项工作务必于xx年xx月xx日前完成，否则会影响后续其他工作开展，不能如期完成将被扣除本季度绩效奖金（清晰描述任务内容、起止时间和不能完成后果）。本任务包括以下三个子任务，请依次完成。”

系统界面展示三个子任务，例如可能是材料准备、现场申办和后续跟进。

“任务一、材料准备。办理时需携带以下资料x1，x2，x3。其中资料x1可去xxx部门找xxx借用，资料X2点击此处下载、打印，……”（一步步指导小白具体如何办理。）

“任务二、现场申办。待申办证照示意图如下所示（让新人知道要申办的东西长什么样），办理地点为xxx，办理时间通常为上午9:00-11:30，下午2:00-4:30，办理前可拨打电话xxx与xxx机构确认……”

以上不仅仅是文字说明，还有流程引导、进度更新、风险管理等等各种功能。小白可依次点击，按指导进行操作，遇到问题还可以在线求助。

“本项工作相关制度和标准文档以及培训视频，可点击下方按钮1查阅（系统提供实时指导的获取路径），如在办理过程中遇到困难，可点击下方按钮2，查看以往员工的经验总结以及常见问题解答…… 如还有疑惑，可在系统中提交你的问题，寻求在线帮助。” （求助从简单到复杂，从自助到人工，不同熟练度的员工可以按需选择。）

如果小白提交了在线求助，那么整个集团中任何有兴趣、有时间回答这个问题的同事，会在线给予解答。回答问题的同事将得到积分奖励，并在积分积累到一定程度后可兑换奖品或者变现（将同事间的互帮互助可视化，并配合激励政策，提高助人者的积极性）。

任务进行过程中，小白不断根据系统提示，在线汇报工作进展，如“接受任务”、“已提交材料”、“补充材料”、“审批已通过等待发放证照”、“已完成”等等，这些状态将在所有关注这项工作的同事之间分享。

分析上面的场景，我们有如下发现。

其一，小白不需要完整记住自己所有的工作内容，只需大概了解即可，系统会及时提醒他该干的活。也就是说，干活的模式变成系统推着小白往前走，作为新人的小白就不会手足无措，也减少了遗忘等原因造成的工作失误。

其二，系统不仅告诉他要干啥，还会实时指导他如何干。例如，文字介绍、视频讲解、历史经验借鉴、寻求同事帮助等等。并且这些帮助基本是推送过来的，不需要小白去找。

什么时间，该找谁，带什么材料，遵循什么流程，达成什么结果，清清楚楚。这大大减轻小白实施此项任务的畏惧感，增强了信心。系统不仅管派活，还管指导，降低了对员工的要求。

其三，在系统支持下，帮助同事变成一件公开的事情，有积分可挣，还能树立个人品牌，增进同事感情，获得领导认同，这大大提高了同事互助的积极性，在公司内形成良性文化氛围，有效遏制了在某些崇尚狼性的公司，新人被老人冷落甚至欺负的情况。

其四，工作由系统自动安排，并且及时通报进展，这就减轻了上级主管的管理工作量，让他们可以将时间聚焦到更重要的事情上。

其五，工作之所以可以自动安排，是因为在建设系统时，这些工作任务已经预设进系统。这就意味着，公司的管理模式、工作流程、标准和知识需要预先梳理，培训视频需要预先拍摄，等等。而这些，软件公司不专业，各个酒店集团也都有个性化做法。

从这个意义上说，系统不是买回来的，而是由软件公司和酒店管理公司共同“磨”出来的。当然，一套磨合好的系统逐渐成为行业最佳实践时，就有了复制推广的价值，其他酒店用户不需要重复发明车轮，只需要在前人发明的基础上，加上自己的局部创新和个性定制即可。

在系统支持下，工作任务是系统按照既定计划自动安排，工作指导是系统根据前人经验主动提供。小白在整个工作过程中，被推着走，带着走，工作的舒适感、幸福感、成就感得到提升。公司在招人时，对员工素质要求也降低了。

同时小白的主管在系统支持下，从琐碎的敦促、指导、监督等工作中解脱出来，时间得到更加有效的利用。

另外一个附加值是，系统加强了对无形资产的管理。对于酒店集团来说，最重要的资产是知识、经验这些无形资产。

从上面的例子可以看出，这些无形资产嵌入到了数字化系统中，就好像把钱存入了银行，这笔珍贵的资产得以传承并增值。以上这些就叫赋能。没有数字化系统的支持，这种赋能模式无法落地。

以上是从基层员工视角，解读了数字化系统如何以任务驱动、实时指导的方式对其赋能。继续这个场景，我们再深入一步。

03

总裁的痛点

小白所在的酒店集团，在全国有100个项目在筹建，酒店管理公司总裁赵老大、事业部副总裁钱二、运营总监孙三、市场销售部副总裁李四、财务副总裁周五、人资副总裁吴六以及100个筹建酒店总经理都很关注。

对于赵老大来说，和酒店筹建相关的工作，他最关注的点包括：所有人都在高效干活吗？筹建项目进度如何，都能如期开业吗？有没有风险或异常情况需要他来推动解决？等等。

以前集团规模小，同时筹建的项目也就七八个，他可以经常实地跑跑了解情况。现在盘子大了，筹建中100家，在营200多家。光靠跑，是跑不过来的，于是只能靠下面人汇报，然后抽查重点项目。

于是有了各种苦恼。从下属汇报的情况来看，所有人都在在兢兢业业工作，都爱岗敬业。从业主的反馈来看，各种问题不断，业主满意度不尽如人意，甚至有业主突然闹解约。从酒店开业的情况来看，如期开业的比例也不高。

为什么会有这样的脱节和反差？赵老大的判断是：第一，工作的确有难度；第二，人性真的太复杂。

如何解决这个问题？以前赵老大的策略是，“胡萝卜+大棒+东厂”，即不仅要有“胡萝卜+大棒”的奖惩机制，还得有“东厂”那样的情报渠道。

否则，就会给错胡萝卜，或者挥错大棒，导致管理失灵。人性复杂，需求多样，心往一处想、劲往一处使很难。他觉得要想拿到准确的情报，光靠各酒店以及事业部汇报不够，必须构建额外的情报渠道，交叉印证。

他也不想把事情搞得太复杂，也不想搞这些“阴谋诡计”，但一次次无情的事实，让他看透了人性，伤透了心，最后不得不如此。不过尽管这么做了，效果还是不佳。

自从上了筹建系统，赵老大惊喜地发现，这些痛点慢慢消失，技术居然可以解决办公室政治，可以让复杂的人性受到约束，可以降低工作难度。具体怎么实现？我们来做一些场景分析。

分析1：如何确保情报信息的准确、及时？

首先，消除中间环节。赵老大拿到的信息，都由小白这样的一线员工直接通过数字化系统提供，由于系统约束，小白的上级没有机会进行过滤或者美化，这就保证了一线信息的原汁原味。

其次，通过交叉稽核提高信息的准确度。来自不同部门的若干个小白，他们的工作内容有关联、衔接或者交互。所有的小白，随着工作推进，各自独立、持续不断地在系统中录入和处理信息，相互之间天然存在类似“东厂”那样的交叉印证信息真伪的作用。

即便有部门领导暗示某个小白故意延迟录入或者错误处理信息，其他部门小白录入的信息，也会无情指出这些信息之间的矛盾或者异常，系统会及时报警，让这种弄虚作假无所遁形。

第三，信息更全面。系统可以瞬间处理大批量信息，系统中的汇报信息既可以呈现为单屏的概要总结，也可以呈现为多屏的具体细节，各层级领导可以根据需要，自行决定查看到哪种细节程度。

最后，时效性更强。以前的汇报过程是小白将工作进展汇报给主管，主管汇报给部门总监，总监汇报给酒店总经理，酒店总经理汇报给集团事业部，事业部副总裁钱二再汇报给总裁赵老大。

各汇报环节都要进行加工整理，等赵老大拿到信息，黄花菜已经凉了。有了系统，汇报模式从缓慢的逐级汇报变成了实时的网状汇报。小白的工作进展是实时更新的，且由系统进行自动化的总结，同步展示给小白的各层级领导，不会因为汇报流线过长而延误战机。

赵老大再也不需要等下属来汇报才能掌控全局，现在所有筹建项目的工作进展、存在问题、相关数据，每天都可以实时呈现在他面前。

分析2：如何及时发现问题并纠偏？

每年第四季度，赵老大会接到董事会下达的下一年度经营指标，他会据此考虑整个集团来年的工作目标、工作重点和考核指标，并以OKR/KPI的形式设置到IT系统中。

完成后，各部门负责人将收到系统指令，围绕老板的工作目标和KPI做分解，形成本部门的工作目标、工作清单和KPI，也设置到系统中。

系统自动汇总形成集团初步的年度工作计划，在集团战略规划会议上讨论通过后，正式启用。接着，在各部门内进一步层层分解到各岗位，最终形成公司内部对应不同层级员工的OKR/KPI树。

具体到酒店筹建的例子，筹建系统中的所有工作任务，都和这棵树中某个层级的OKR/KPI相关联。例如，筹建系统中办理证照这项工作，是和小白的个人KPI“xx年需如期办理完成30家酒店证照“直接关联的，同时也和事业部副总裁钱二的KPI“xx年开业30家酒店“这个KPI间接关联。

当员工们每天在系统中更新各自工作进展时，系统自动计算与该工作任务相关的KPI的完成百分比，并和预期进度作比较，发现绩效差距，提醒改进。

系统还可以根据既定的管理模型，及时发现风险，向相关责任人和分管领导主动推送自动预警信息。

例如，赵老大的电脑系统界面上，某一天可能会推送如下信息：“目前筹建项目100个，其中关键项目15个。关键项目1和3存在风险，请关注。”

当赵老大点开关键项目1时，可以查看到系统给出的分析：“关键项目1预期进度50%，目前进度30%，导致项目延期的主要因素包括任务12、任务18和任务26。”

点开工作任务12，可以看到这个任务为何不能如期完成的细节，例如“业主方新换领导，推翻了原来的规划方案”。

根据这些情报，赵老大可以及时采取相关措施。

分析3：如何判断酒店筹建团队是否勤勉尽职，以及公司资源得到合理使用？

每位员工每天要做很多工作，这些工作可以分成两类：一类是系统预设工作，一类是临时发起工作。

系统预设工作，正如上述办理证照的例子，是根据历史经验、最佳实践、科学管理方法论等等总结出的固定工作任务清单，在系统上线时就预先设置在系统中。到了预定时间，系统会自动分派这些工作任务给员工，并指导他们完成。

这些工作任务的总和，其实就是公司的管理模型。通过将先进的管理模型嵌入在系统中，使得工作安排更加科学，工作重点更为突出，资源分配更为合理，员工工作难度有效降低。

并且公司将根据每年实施情况，对系统中的管理模型进行迭代更新，确保公司管理体系持续保持领先。

临时发起工作，是员工自己或者员工的上级，根据动态的经营需求，临时分派的工作任务。这些工作，没有系统时，一般由领导口头布置，人工监控。有了系统后，则完全通过系统发起和管理。

任何一项新的工作要发起，必须要和当期某个工作目标或者KPI关联。无法关联的工作，必须走特别审批程序。这就保证了每个人的每一项工作，都聚焦年度工作目标和KPI进行，没有浪费公司资源。

总而言之，不管是哪一类工作任务，都和当期目标以及KPI相关，并且都在系统中发起、跟进和监管，确保公司资源没有浪费。未在系统中设置的工作，公司默认这项工作没有发生，员工干了也白干。

这种系统化的工作管理模式，对每一位员工的工作进行了精细化管理。所有员工的所有工作都在系统中实时跟进。系统自动记录、跟踪、汇总、分析每个人的工作情况，工作总结和工作计划等不创造增量价值的工作 ，都由系统自动生成，于是所有员工都能有效分配工作时间，投入到更具创造性的工作上去。

系统知道每个人在干什么，工作进展是怎样的，工作量是过大、过小、还是正合适。这些信息，也有利于人资部门合理优化组织架构和岗位编制。

赵老大不用借助于“东厂”机制，而是借助于系统就可以更清晰地知道，手下的副总裁以及酒店总经理们都在忙啥，工作是否有序推进，是不是在混日子做一些形式化的工作，有没有为了显示自己很忙而到处乱出差或者乱开会，等等。

人性的懒惰、狡猾等负面因素被系统有效遏制，每个人每天的动态业绩以及与KPI的差距，也能一目了然，可以及时进行表扬或者督促，赵老大感觉他对整个集团的掌控感更强了。

此外，集团各部门老大的一些痛点问题也得到有效解决。例如，人资副总裁吴六终于可以高效率地进行酒店总经理人才储备，未来半年项目上需要派遣多少总经理，再也不是拍脑袋去猜，而由系统给出相对准确的预测。

吴六可以据此进行最小成本的总经理人才储备，保证及时输送。如果总经理储备也是一种库存的话，那么借助于系统，可以非常逼近Just in Time的零库存状态。

财务副总裁周五关注的酒店筹建成本难以管控的问题也得到解决。在系统支持下，可以精确度量筹建过程人、财、物等各项成本，并深度分析各项成本发生的根源以及合理性，不断优化。

项目筹建过程中的贪污腐败和渎职问题，也得到一定程度的监控。筹建工作模板不断完善，实施工期不断缩短，使得项目成本不断降低。

以上从管理者视角，解释了数字化系统支撑下的科学规划、实时绩效和动态纠偏。数字科技时代，管理的最高境界，是在系统支持下的无为而治。

04

CIO的价值

从前面的例子可以看出，数字化系统在降低对员工要求的同时，也提高了对系统开发和建设人员的要求。例如，知识和经验要主动、及时推送给员工。主动，就是别让员工费事去找；及时，就是当员工需要时，就马上出现，不能只是个静态文档库。通过“为难”系统来方便员工，好的系统，科学、易用、免培训。

如何才能构建出一个好的数字化系统？

第一，要有好的规划。明白用户需要什么，公司有什么资源，未来三年要上哪些系统，目前处在什么阶段，等等。

第二，要选对IT方案。市场上有那么多IT供应商，鱼龙混杂，哪些和自己公司匹配，这是个大学问。并非弄个声势浩大的招投标，选个大品牌的供应商就好了，适合的才是对的，并且还要成本可控。

第三，要善于和软件公司共同打磨产品。前面说了，一个系统的成功落地，光靠供应商不行，得甲乙方共同合作，共同打磨。

最后，要善于推广、培训、迭代。任何系统都是三分建、七分用，要设法让大家真正用起来，并于使用中不断完善迭代。再破的系统，只要用起来，就有价值。再好的系统，没人用，就是垃圾。

这些活得有一个合适的人来牵头，一个既懂业务也懂技术、同时也是好的流程和知识管理专家、懂得科学方法论、知道如何赋能的复合型人才。这个人，叫做CIO（Chief Information Officer）。

一个合格的CIO是酒店数字化转型成功的关键，将决定数字化转型的方向、策略、路径，并对投入回报负责。数字化赋能一定基于合适的成本，投入回报不成比例的不叫赋能，叫败家。

很多公司数字化转型不成功，主要原因在于领导数字化转型的这个负责人不懂行。他们轻视了CIO这个岗位的重要性，随便找个人充数。

还有的公司让CFO（Chief Financial Officer）、CMO（Chief Marketing Officer）或者CTO（Chief Technology Officer）来兼，也是错误的，因为他们都不具备上面提及的任职要求。

让CFO来兼，估计是觉得数字化和数字相关，而CFO正好和数字相关。殊不知，此数字非彼数字。数字科技中的数字，可以粗略理解为“先进技术+管理方法论”，和财务的数字没啥关系。

让CMO来兼的公司，一定是营销导向的。这种经营思维已经落后于时代，现在主流的思维是产品驱动和技术驱动。数字化系统中，营销系统固然重要，运营系统、服务系统、业务创新系统同样重要。

而让CTO兼也是错误的。CTO是纯技术背景的人才，他们承担不了数字化转型这类业务+技术融合的职责。

选到好的CIO，酒店数字化转型就成功了一半。

最后总结一下，计算机在诞生之初，的确只是提高计算效率的工具，以至于当年IBM曾自信地预测，全世界只要有5台计算机就够了。

但数字科技发展到今天，其用途已经远远超出了计算这个单一用途，而在商业模式创新、管理体系优化、营销渠道变革等等经营管理赋能方面发挥着至关重要的作用。说数字化是一种战略思维以及战略资源，一点都不为过。

*本文仅代表作者观点，不代表环球旅讯立场。

作者简介

朱明生 环球旅讯特约评论员

朱明生先生是华住集团产研院高级顾问、环球旅讯特约评论员、《酒店评论》专栏作者及南开大学校外导师，曾任开元酒店集团副总裁、华住集团高级副总裁暨汉庭事业部COO、锦江集团WeHotel公司COO、美国Interstate集团中国区副总裁、万达酒店集团IT总经理、金陵饭店集团CIO，并曾在Starwood集团从事IT和6 sigma管理工作。微信公众号：mcson_com ；个人微信/QQ：119636513