单体酒店的最好归宿是连锁吗？

2021年，郑南雁携背后资本进驻开元，开元原核心团队大换血，我也在彼时离开。此后一段时间，我一直在思考一个问题：职业经理人的最好归宿一定是某家大公司吗？

如果是职场新人，答案不言而喻，比尔·盖茨那种没毕业就创业的天才毕竟很少，普通人当然最好先加入一家大公司，以积累经验和人脉，打磨几年后，就可以有更多选择。而对于职业经理人来说，这个答案取决于你“要啥以及有啥”。

“要啥”是你追求的最终目标，“有啥”则决定了实现这个目标的概率。

如果你需要自由和自主，且有一技之长和特别资源，同时原来所在公司的运作模式已严重阻碍了人生目标的实现，那么，你最好及早将未来把控在自己手中。你可以像李少华那样，离开飞猪，搞一个自己的视旅科技；或者像任泽平那样，离开恒大这个平台后，成为独立经济学家。如果一时够不到那样的高度，也可以是专栏作者、旅游博主、B站Up主、咨询顾问、设计师这一类自由职业。

这个问题想明白后，继而引发了我对另一个类似问题的思考：单体酒店的最好归宿一定是某个连锁集团吗？这个问题的判断逻辑和前一个问题非常相似，即取决于“单体酒店业主要啥以及有啥”。

一、连锁合作实质及“连锁依赖度”

对于刚入行的酒店业主来说，开业之初加入某个连锁品牌是一个稳妥的选择，可以积累酒店管理经验以及行业资源。当首轮合作到期后，就要好好思考一下是否继续加盟。而对于经营多年、一直没加入连锁的其他单体酒店，也面临同样的问题：是继续单干，还是选个品牌加盟。

要做好此决策，首先要了解酒店和酒店管理公司合作关系的实质是什么，我总结了如下七点。为叙述方便，假设B为品牌、口碑和业绩俱佳的某酒店管理公司，A为B旗下的某五星级酒店业主。以下虽以全服务酒店为例，中低端有限服务酒店的具体情况与之略有差异，但这七个结论同样适用。

第一，入伙有成本。每年A向B支付的费用包括但不限于基本管理费、奖励管理费、市场营销费（如会员积分成本）、订房佣金、集中采购佣金（有时以隐含形式体现）等等。加入连锁后，A的经营收益无法独占，要跟B分享，并且多出了不少额外成本。

第二，有难不同当。A和B是利益共享的，但绝非风险共担。即便酒店不盈利，除了奖励管理费以外的其他费用，A仍然要支付给B。B是旱涝保收的，承担风险的只是A。

第三，以自主权换不劳神。酒店管理权被B拿走，在很多核心利益点上A没有话语权，例如供应商的选择权，发展自有会员的权力等等。酒店采购权的丧失了意味着A的一部分采购成本变成了B的收益，会员发展权的丧失意味着A未来的收益机会牢牢捆绑在B的身上。自主权的丧失，换来的是A无需懂行、且诸事不烦的便利。

第四，为他人做嫁衣。A宣传的品牌、发展的会员等等所有这些资源，最终皆属于B，A只有合作期内的使用权，一旦合作终止，几乎啥也带不走。此外，酒店管理公司宣称花费巨资为成员酒店打造的直销渠道，如官网、App、呼叫中心等，对于成员酒店来说，其实还是分销渠道。因为通过这些渠道输送给酒店的订单，酒店管理公司统统是要收订房佣金的，那和携程这些分销渠道有啥区别呢？只有酒店的上门散客以及自己签的协议公司等等，才真正算是酒店的直销渠道客户。

第五，运营支持普遍较弱。由于运营工作大多需在酒店现场完成，且整个行业的集团化线上运营支持管理系统均不完备，因此大多数酒店管理公司对旗下酒店运营的支持，大部分靠人力，少部分靠系统。而总部运营支持人员是有限的，因此无法对旗下所有酒店提供一致的、到位的支持，酒店业主在这方面的体验普遍较差。

第六，营销支持相对较强。酒店管理公司对酒店最突出、最实在的价值往往在营销方面，管理公司拥有较强的品牌效应和健全的集团化营销体系，可以带来比酒店单打独斗更多的订单。另外，酒店业数字化营销技术的成熟度远远高于运营支持技术，而数字系统的优势是其成本不随集团酒店数的增加而显著增加，因此，酒店管理公司对旗下酒店的营销支持可以做到大部分靠系统、少部分靠人力，这就让各酒店得到的总部营销支持更加均衡和公平，酒店的价值感更强。

第七，连锁依赖度长期来看是个倒V型。我将酒店对于酒店管理公司的依赖程度命名为“连锁依赖度”，连锁依赖度越高，则单体酒店加入连锁集团的意愿就会越强。“连锁依赖度”受数字科技、行业生态布局等多个因素影响，例如，技术越进步，技术获得成本越低，连锁依赖度就越低；第三方赋能公司越多，则将更全面地替代B对A提供的各种支持和服务（具体内容可参阅我之前的一篇文章《从管理到赋能：酒店业的第三次社会化分工来了》），导致A对B的依赖度也就越低。此外，行业内也出现了更多的类似SLH这样的松散联盟组织，让单体酒店可以抱团取暖、相互赋能，进一步削弱了A对B的依赖度。个人判断“连锁依赖度”的总体发展趋势，是一个倒V型（如图1所示）。

图1 连锁依赖度发展趋势

2000年之前，国内酒店连锁还未成气候，酒店的连锁依赖度较低。此后随着锦江、首旅、金陵等国家队的开疆拓土，以及随后华住、如家、开元等民营阵营的迅猛发展，连锁集团的规模效应日益凸显，占据着丰厚资源，运营效率高，营销效果好，单体酒店无法与之抗衡，连锁依赖度也逐步攀高，预计在2025-2030年间达到顶峰。

而随着技术进步和社会赋能资源的丰富，2030年后连锁依赖度或会逐步走低，即便不加入连锁，单体酒店也有了更多活下来的底气。单体酒店未来独立生存的机会并不一定会受连锁的倾轧而变少，反而有可能越来越大。

二、有想法、有灵魂、有特色的酒店适合单干

有了以上基础分析，结合自己“要啥以及有啥”，单体酒店可以更理性地做出是否加入连锁的判断，决策逻辑如图2所示。

图2 连锁加盟决策树

首先要问问自己要啥。你是否希望获得更高的收益，是否有事业追求，例如打造一个自己的品牌，希望有掌控感和成就感？如果任意一个答案是“否”，那么你适合加入某个连锁。

如果上述答案都为“是”，那么再继续问问自己有啥。是否有一支专业的团队或者你自己经验就很丰富？是否有特别的资源和关系（例如，有固定的关系客群）？酒店是否有特色或者独特的能力（例如，位置得天独厚，服务有口皆碑，或者店内有一家黑珍珠餐厅，或者酒店有历史有故事，等等）？如果以上所有答案都是“有”，那么你做单体的成功概率就更高。总结起来就是，有思想、有灵魂、有特色的酒店适合单干。

需要说明的是，以上只是一个简易决策逻辑，并不完备，目的是帮助酒店业主做一个快速的自我判断。

如果决定加入连锁，那么就尽可能选择一个好品牌，并向集团申请一位好店长，然后把一切托付给集团，类似于买了一个理财产品，未来可能亏，也可能赚，看运气。如果决定做单体，在有了上述基础条件后，还要仔细挑选行业赋能公司、科技公司以及联盟组织开展合作，获得与自己互补的能力和资源，形成协同共赢生态，借助外力持续进行产品、业态、管理、营销和服务创新，保持竞争优势。

不论选择加入连锁还是做单体，业主需要承担的风险其实是差不多的，经营风险较低并不是加入连锁的优势，也不能作为决定加入连锁的理由，连锁阵营里也有相当一部分酒店是亏损的。就好像你买基金和买股票，似乎基金比股票风险低，但从结果来看真不一定。例如，有一定投资经验的人，买股票的风险不一定比买基金大。还是那句话，怎么选，看你要啥，以及有啥。

做完以上分析，很自然就会想到另一个关联问题。既然单体酒店未来独立生存的机会有可能越来越大，那么未来连锁发展的趋势又会怎样？连锁化率会达到美国那样的60%-70%吗？还是会有新的趋势？连锁酒店集团的增长空间又在哪里呢？

三、酒店连锁化率增速变缓

中国酒店连锁化率这个指标在业内从未能达成共识，曾出现过10%-50%之间的各种数字，我个人也认为暂时不可能有人能说得准。为什么呢？

简单分析一下酒店连锁化率的计算公式：酒店连锁化率r=参与连锁的酒店总数H1/全国酒店总数H0。其中分子H1和分母H0是测不准的，因此r也就不可能算准。H1和H0的测不准是由至少以下三个原因导致的。

首先，酒店定义不清。上面公式中的“酒店”究竟指啥？大家理解不一致。狭义的理解是指类似于万豪、锦江、金陵、全季、如家这些正规军的酒店，广义的理解则认为只要提供住宿的单位都应该算作酒店，而在广义和狭义之间，还有若干其它理解。

其次，什么叫连锁？传统酒店集团自然算，那么OYO这种软品牌算不算？SLH这样的酒店联盟算不算？同一个投资方的业主酒店集团算不算？每个人都有各自对连锁的定义，导致统计的H1也不一样。并且由于一家酒店可能属于多个连锁集团，还会发生重复统计的现象。例如，2012年的东锦江希尔顿逸林酒店，业主方是锦江集团，品牌方是希尔顿集团，管理方是Interstate集团，那么这家酒店会不会被重复统计三次？

最后，各数据渠道统计口径不一，差异较大。市场监督局、税务局、公安局、文旅局、行业协会、研究机构等单位都依据各自掌握的不同信息维度来做统计，例如市场监督局依据的是市场主体注册信息，税务局依据的是公司税收信息，公安局依据的是特种行业许可证信息，等等。住宿企业的情况太复杂了，有的办了证但一直不经营，有的经营了但没交税等等，使得各渠道统计来的数字严重对不上。

于是，大家算出来的r值自然也是千差万别。

准确的数字肯定是没有的，只能凭经验和感觉来估算。这里我提出两个定义，一个叫广义连锁化率r1，一个叫狭义连锁化率r2。

计算r1时，“酒店”定义为所有的住宿单位，有床的都算，例如包括房车营地、胶囊睡眠舱这类特别的住宿形式；“连锁”定义为只要存在某种连接，就算连锁，包括品牌、资本、管理、赋能服务、酒店联盟等等各种连接方式。

计算r2时，“酒店”定义为传统的酒店，有一个建筑物的外壳，有一间间客房的分割；“连锁”定义为以品牌、资本或管理的连接形式，而赋能服务、酒店联盟等其它形式统统都不算。

有了以上定义，我们可以拍个脑袋做个估算，我的个人判断是r1= 5%，r2=20%，并且在未来几年r2有如下趋势：

其一，现在疫情防控已全面放开，经济形势向好，因此H0会持续增加；

其二，单体酒店的连锁依赖度在2025年前还会继续上升，因此H1会增加，且增长速率快于H0；

其三，由于H1增速快于H0，因此r2也将逐步增长；

其四，连锁依赖度在2030年后会逐步降低，因此r2的增长速率也会相应逐步下降；

其五，连锁集中度越来越高，即锦江、华住等行业头部集团的规模增速将远高于中小集团。

未来5-10年时间里，狭义连锁化率r2会增加，但增速逐步放缓，且国内连锁化率的变化不一定会遵循美国的发展曲线，不仅因为国情不一样，更因为时代不一样了。新科技、新材料、新工艺、新的管理方法以及新的行业生态，导致新的发展模式，不仅中国，美国乃至全球酒店业都在顺应新时代而有了新的发展趋势。连锁酒店集团单纯靠规模发展的路子就快走不通了。所以我们看到，锦江、华住等大的集团都在积极部署从规模发展到精益发展的战略转型，布局行业赋能等第二增长曲线业务，并对可持续发展这种短期来看很虚的事项给予了真正的重视。

酒店管理公司传统的旱涝保收的加盟模式正不断受到酒店业主的挑战，难以为继，同时不仅面临其他酒店管理公司的同质化竞争，还面临来自第三方赋能公司、新型酒店联盟等新物种的差异化竞争，单体酒店连锁依赖度短期内抵达峰值后将逐年降低，它们将在行业内获得更多选择权和更广阔生存空间，一个全新的更多元的生态正在逐步形成。