对话金辉：18岁的华住，绝不是一家只会挣钱的公司

2023年至今，酒店业的复苏有目共睹。

在刚刚过去的中秋国庆8天假期，国家税务总局利用增值税发票数据分析显示，期间服务消费同比增长20.9%，旅游及住宿餐饮是其主要带动力量。华住数据也显示，2023年中秋国庆长假期间共接待了超734万人次，长假期间酒店整体入住率按可比口径相较于2022年同期（10月1日—10月7日）增加18个百分点，与2019年同期基本持平。

除了需求的快速增长，酒店供给侧也正在快速修复。

根据酒店之家提供的数据，截至2023年6月30日，全国酒店业（15间及以上房量）住宿设施约为335231家，已接近2019年水平。华住财报也显示，仅仅是今年二季度新签约酒店数量就超过1000家，从开业酒店客房数来看跻身全球前十酒店集团。

自2005年昆山第一家汉庭酒店开业起，华住已经成立18年。作为一家超大规模酒店集团，华住如今面临的已不单纯是继续规模扩张的挑战，更关键的是兼顾有限服务和高端全服务、中国市场和国际市场实现可持续、高质量地发展。

近期，华住集团CEO金辉在与环球旅讯CEO李超对话时提到：“华住过去积累了很多成功经验，但不能仅仅沉浸在成功经验中，推动变革和创新是我接下来最重要的工作。”

01

“中国酒店消费需求的增长

是非常明确的”

李超：第三方数据显示，今年以来酒店业的供给在快速修复。未来中国酒店业的供给还有多大的增长空间？

金辉：供给是否增长取决于需求。从长远来看，中国酒店消费需求的增长是非常明确的，虽然短期国民经济面临一些挑战和压力，但不可否认中国仍是世界最大的统一市场，对衣食住行的刚性服务仍然有巨大的需求。

虽然中国人口增长可能不再具有优势，但城镇化人口增长速度非常快，到今年上半年已达到65%，未来可能达到80%。此外，内循环下人口流动性也在快速增加，中国高铁和铁路发送量也在持续快速增长。政府持续刺激消费的大背景下，人们对美好生活和出行体验的需求也非常明确。因此，供给侧特别是高质量供给具有很大的增长空间。此外，高端全服务酒店领域可能会面临全面的供给侧改革。在过去30年中，由于房地产和政府投资拉动，高端全服务酒店领域的红利已经结束。因此，这个领域需要进行商业模式创新和改革。

总的来看，有限服务市场的未来重在高质量供给增长，高端全服务领域则需要模式创新。

李超：今年酒店业复苏，尤其在某些核心城市的经济型酒店房价上涨，引起了全社会的关注。业界普遍认为消费降级是当前趋势，华住是否会针对这种消费需求变化进行相应调整？

金辉：消费升级是长期趋势，由于短期的经济压力和时代变化，消费者变得更加精打细算，追求高性价比。现在的情况和石油危机后的日本第三次消费浪潮相似，当时日本就诞生了重视高性价比的无印良品等新商业模式。

与此同时，消费者更注重生活方式、情感连接和情感体验，体现为消费者从物质消费时代向体验化、情绪满足和情感满足的转变。中国消费者在民族自信心的驱动下，越来越倾向于选择中国本土品牌，这种趋势在酒店业和一二线城市的新一代消费者中尤为明显。

还有一种消费趋势是“小确幸的生活方式”。在这种生活方式中，人们通过消费产品来取悦自己，比如坐高铁、吃烧烤、住汉庭、看村超等，汉庭受到消费者青睐，文旅新崛起等都反映了这种趋势。我们还在关注国内大量有旅游出行需求的老年人。

坦率地讲，华住在满足消费者多元化需求方面还需要更加努力。我们内部将2024年定为华住的“追求卓越服务年”，在强调效率、成本领先、可靠一致的前提下，将“以客户为中心”作为长期主义落到实处，以客户的视角夯实产品和服务，以数字化科技作核心供应链保障，今年至今华住供应链体系为整个行业已提供了超过100亿GMV的高质量产品。此外，华住在门店层面开展属地化的柔性标准化服务，在人才培养上出版了第一本校企合作的教材《现代酒店管理与数字化运营》，为行业与时俱进发展培养更多服务人才。

02

下沉和上浮

高质量发展才刚刚开始

李超：华住今年二季度财报显示，开业酒店达到 8750 家，待开业酒店约2900 家，离2019年制定的千城万店目标已经近在咫尺。你如何评价过去三年的增长速度？

金辉：华住在过去三年，以及 2023 年上半年签约非常强劲，这样的规模增长来自我们在过去三年坚持精益发展、组织升级后自然而然的结果，总体来讲符合预期。我们过去三年不光是开店多，我们也在闭店、升级店，也淘汰了几百家不合格的门店。我们已经不单纯追求规模、追求效率，而是要向高质量发展。

李超：近年来本土和国际酒店集团都在紧盯下沉市场。下沉市场的竞争是否饱和？酒店集团现有的赋能工具，包括品牌、数字化等，在下沉市场奏效吗？

金辉：下沉市场从来不缺规模，缺少的是真正高质量的供给。下沉市场的逻辑不能简单照搬一二线城市，对华住来说也是一个全新市场，通过三年摸索，我们现在才有一点点信心说基本搞清楚下沉市场的需求。

下沉市场成功的关键在于贴近市场，让人才和组织能够下沉，确保开发出好店，并运营、服务好消费者和加盟商。

李超：华住目前在下沉市场的主力还是汉庭和全季，最近像花间堂、桔子等中端以上品牌也开始下沉。华住在突破中高端方面，有哪些差异化的策略吗？

金辉：中高端是现阶段华住突破的核心市场和核心战略。部分中高端品牌的布局，比如花间堂、宋品主要集中在核心文旅目的地，目前华住在中高端突破的主力市场会布局桔子水晶、城际、美仑、漫心等品牌，我们已做好了规划。

坦率地讲，华住在中高端，离数一数二还有很大的差距，但华住会会员在中高端酒店消费的占比越来越高，我们有信心在中高端方面长期投入，当然我们也要转变一些经营的文化，培养一些关键人才来突破中高端的服务体验。

李超：华住是一家KPI考核相当严谨的一家公司，也非常讲究数字驱动、人效比等。这对华住发展中高端是否会有限制？

金辉：华住在有服务市场的成功经验，在面对新市场时一定要重新适配，这是毫无疑问的。最近，华住研发了一些数字化工具，并重新构建了中高端酒店中的华住商旅能力、企业对接服务能力以及宴会能力等。这些举措都是为了应对新市场和新任务。

03

国际化

既包括走出去，也包括引进来

李超：按华住的增长速度，未来5-10年内很有可能会跃居世界头部酒店集团。目前在国际方面，华住有哪些动作？华住如何让外国管理团队也接受华住的文化？

金辉：华住于2019年底收购了德国最大的酒店集团德意志酒店集团。可以肯定的是，国际业务是新领域，华住需要长期努力与学习。目前国际化管理中最突出的冲突可能来自文化理解和相互信任、沟通与尊重。我和董事长季琦在7月去了德国，与德意志酒店集团新的CEO和团队进行了充分交流。

国际化对华住的意义重大。当前，国家提倡以内循环为主，同时兼顾国内外市场。华住通过国际化战略，可以学习国际先进的管理经验，特别中高端管理服务和人才培养、MICE等国际优秀管理经验和能力。

国际化也是华住成为世界级酒店集团需要跨越的一道门槛。华住现阶段仍以深耕中国市场为主，但也密切关注国际动态，我们计划在东南亚、欧洲和中东等地陆续开设门店，将德国品牌和中国品牌引入更多地区，为消费者提供更好的综合化服务。

李超：未来还会继续考虑进行国际化的投资并购吗？

金辉：华住在未来可预见的3-5年中，深耕中国市场是主要战略目标。我们在下沉市场以及中国的中高端市场不断取得新的突破，包括引入德国优质品牌到中国发展，这也是国际化战略的一部分。我们不应狭隘地理解国际化，将其等同于“走出去”，将国际上的优秀经验、优质品牌引入中国，也是一种国际化的体现。

对于未来华住看好的市场或尚缺乏的一些领域，比如奢华品牌、高端度假品牌等，是否存在实现收购以增强华住在中国品牌矩阵的机会？我们的态度是始终保持开放。

04

“我最关心企业价值观、组织和人才”

李超：华住创业已经18年，现在的高管团队大部分都是早期一起创业、和华住共同成长的伙伴。目前华住在年轻管理团队的培养上有哪些计划？

金辉：人才是组织的灵魂，如果没有人才的延续和更替，这个组织就缺乏活力。华住一直将内部人才培养视为重要的任务。针对80后、90后年轻干部，我们设有华柱班和华清班等项目，为这些有潜力的高管提供系统化的培训，过去三年已经成功地培养出一批能够胜任品牌CEO、区域负责人职务的年轻干部。

与此同时，我们还积极引入外部人才，以更包容的心胸和更高的视野，吸引更多的人才加入我们。

李超：也有人说华住是一个赚钱机器。你怎么去看待这类评价？

金辉：华住在18年的创业历程中，确实取得了一些显著的发展。但华住绝不仅仅是一家只会挣钱的公司，而是一家胸怀大志、怀揣理想和抱负的公司，致力于塑造中国服务，带领中国酒店业走向世界级。

举个例子，如果我们以挣钱为目标打造供应链，以利润为导向，这很容易实现。但我们坚决要求供应链“没有中间商赚差价”，是一个成本中心，而不是利润中心。现在我们还在研究洗涤供应链和餐饮供应链等，这些工作往往费力不讨好。在这些看不见的地方，华住愿意做大量的投资和研发工作。

李超：作为一家大型酒店集团的CEO，你现在最核心的关注点在哪些方面？

金辉：华住拥有大量一线管理门店，核心管理层非常注重一线管理，强调亲临一线，与加盟商、员工和客户进行交流和倾听。这种在一线的工作让我们能够了解实际情况，制定更加切合实际的战略和管理措施。

作为CEO，我最关注企业价值观、组织和人才。一个企业拥有十几万员工，如果没有坚定的价值观和明确的经营思想，企业将无法得到良好的管理和发展。组织的建设和人才管理也是重中之重，没有优秀的人才，任何战略和模式都将失去意义。

最后，华住过去积累了很多成功经验，但不能仅仅沉浸在成功经验中，推动变革和创新是我接下来最重要的工作。

李超：很多大公司都在谈ESG，华住是否也有相关的部署或计划？

金辉：ESG无论对于上市公司还是头部企业来说，都是一项至关重要的可持续发展任务。

首先，供应链端来看，华住作为一家酒店企业，无论是营建还是日常运营，都需要大量供应商的配合，如何挑选出头部企业来构建共同的生态战略至关重要。我们也需要关注一些可能被忽视的环节，比如洗涤服务、物流配送等，我们正在考虑通过植入芯片来关注布草的长期耐用性等课题。

其次，绿色环保入住也是关注的焦点之一。以海友酒店和全季酒店为代表，我们已展开了一系列绿色入住的尝试。例如，全季酒店的拖鞋都是生态环保、可回收利用的再生材料制成的。

第三，今年我们还计划在全国范围内实施门店能源管理项目，希望通过这一项目将所有门店的能耗管理提升至新阶段，这既有助于推动ESG的节能减排目标，也有利于降低门店的能耗成本。

第四，社会公益也是我们非常重视的一项工作。华住旗下的汉庭公益基金会每年都在积极推进各类乡村振兴项目，包括在关爱留守儿童等方面开展更多工作。

最后，员工的成长管理也是我们关注的重点之一。员工的成长和管理与ESG完全兼容，我们将不断加强属地化人才的培养，这也是华住作为头部企业应该关心的焦点之一。

在过去两年，ESG 已经成为华住核心管理团队非常重要的工作，我们做得还不够，但是在路上。