中国酒店发展进化最大的障碍是什么？

中国酒店业既有近忧，亦有远虑。

近忧是疫情。疫情常态化导致酒店客户的生存状态发生了很大变化，例如收入不稳、消费谨慎、出行受限、安全感降低等等，酒店急需开发新的产品和业务来满足由此产生的新客户需求，并进一步降低经营成本，从而获得健康发展所需的利润空间。那如何进行新一轮的开源节流？关键破局点在哪？

远虑是进化。过去40多年间，中国酒店业得到了长足发展，产品类型越来越丰富，大中型酒店集团越来越多，也出现了一些优秀的龙头企业，例如，国企的锦江和首旅，民企的华住和开元，等等。

但中国酒店业一直都面临“鲤鱼跃龙门”的难题：不管增长多快，规模多大，大家都还是停留在“鲤鱼”的阶段，还只是大鲤鱼和小鲤鱼的区别，未能完成龙门一跃，化为“真龙”，量变一直未能引起质变。

整个行业，以综合价值来评估，大多数酒店或酒店集团还处在初级发展阶段，表现平平，少部分良好，个别勉强优秀，且至今尚无一家可以堪称卓越，我们和国外同行之间还存在着很大的差距。如何带领公司从普通走向优秀，并进化至卓越，实现基业长青？

无论近忧，还是远虑，破解思路其实大家心里都有，且都是同一个：人是关键！只要能聚拢一批优秀的员工，创新创造能力强，工作积极主动，且能齐心协力，那么无论什么经营管理难题，最终都可以解决。可这简单一句话，实现起来比登天还难。理想很美好，现实很尴尬。

01

酒店从业者现状：

厮杀、内卷、躺平

中国的酒店江湖充斥着野蛮生长的故事，为了快速发展，很多企业崇尚狼性文化，信仰丛林法则，优胜劣汰。他们的理由是，企业不是慈善机构，要生存，要挣钱，不养闲人。

没有业绩，就请滚蛋。并且不问原因，不管过程，只看结果。这套逻辑，一直被奉为圭皋。无人质疑这有什么不对，于是随处可见如下景象：

初入职场的小白，满怀激情，拿着精心设计的方案，却四处碰壁，只是因为他动了某个利益团体的蛋糕，或者被某个守旧的领导质疑。一个正直善良、激情澎湃、创意满满的新人，从此心灰意冷，或随波逐流。

干了多年的老员工，熟谙职场生存规则，每天靠着投机取巧、在位优势以及资源交换，躺平混日子，活得也不错。看上去很忙，其实并不累，工作用腿不用心。运气好的时候，凭着一些形式化的工作，说不定还能评个先进。

有的员工，善于干活，但不善言辞，甚至一说话就紧张，一紧张就发挥失常，也不会汇报表功，于是容易被他人利用，被抢去功劳，难以得到领导赏识。有些明明是国宝级的人才，却无法得到公司保护，甚至被当成庸才错杀。

不少企业，加班严重。有些企业是人少活多，刻意压缩人力成本，属于一种剥削。有些企业并非活多干不过来，而是存在一种莫名其妙的勤奋奉献文化，好像不干到十点甚至半夜就不算敬业，于是谁也不敢按时下班，就这么耗着，干着无用功。于是，员工体力被消耗，激情被消磨。

有些上位者，疑心病重。他的上位过程，是披荆斩棘杀出来的一条血路，他也被很多人搞过。所以，他的日常决策，有时候会为了保护个人来之不易的成果而损害企业利益。例如，他负责的工作，有可能人为放慢节奏，影响企业发展进度。对企业有价值、但对他有威胁的人才，有可能被他搞走。

还有好多例子，不再一一列举。以上这些现象在中国酒店业不是个案，而是无处不在，只是程度不同而已，造成了大量运营成本的浪费，以及无数创新机会的丧失。我听到不止一个人，用“扭曲”这类词来形容自己在这种企业氛围中工作时内心的煎熬。

这个行业真的病了，低效、消极、内卷，缺乏活力、激情和创新。而造成这一切的罪魁祸首，正是纯粹业绩导向的企业文化，例如狼性文化。疫情并不可怕，可怕的是人心涣散、恶意当道、相互消耗。

这些现象，其实都是属于企业文化的“缺陷（Defect）”。

“缺陷”这个词，本是质量管理领域的一个术语，它是导致企业成本增加的主要来源。丽思卡尔顿总结了酒店常见的质量缺陷为“比佛先生”（ Mr.BIV），即错误（Mistake）、重做（Rework）、故障（Breakdown）、低效（Inefficiencies）和偏差（Variation），这些本可以避免的“不增值”的工作，极大增加了酒店的成本，按照质量管理专家的估算，可能高达总营收的30%，是一种在财务报表中不可见的隐藏成本。

酒店管理者大多已经充分关注了产品和服务上的“缺陷”，但很少有人关注企业文化的“缺陷”。如上案例所示，企业文化的“缺陷”，其实也是一种严重的质量事故，并且危害更大，不仅导致企业成本的急剧增加，还会引发办公室政治，错误引领企业前进方向，打击员工积极性和热情，遏制创新和价值创造，最终阻碍企业进化发展，实乃万恶之源。

02

业绩导向催生“隐蔽组织”

有人反驳说，狼性文化等业绩导向的企业文化也讲究团队协作，并非自私自利、各自为政。其实不然，狼性文化下的团队协作，是以抛弃弱者为前提的。这种协作，恰恰是自私的，不健康的。人性文化下的团队协作，类似雁群，讲求的是强者带着弱者共同抵达目的地，境界更高。

狼性文化，是一种“恶”的机制。企业业绩快速提升的逻辑，是将“恶”的力量发挥到极致，让员工在如履薄冰的恐惧中，在金钱激励的诱惑下，压榨出最大潜能，建功立业。

这样的模式，或许可以为企业迅速带来以金钱为主要衡量指标的短期业绩，但无法创造长期稳定的价值，因为它摧毁了员工的工作热情和创造力。索尼前高管曾说过，“绩效主义毁了索尼”，因为它一度让索尼丧失了创新能力。

作为一种可以观察到的规律，在职场，智商往往斗不过情商，专家常常斗不过政客（指“办公室政治”语境下的政客），占据核心岗位手握资源者，在为公司作出一定贡献的同时，为了自保，也限制了其他人价值的发挥，阻碍了公司的更快速发展。

企业的不同发展阶段，需要不同类型的人才加盟，补充新鲜血液，保持创新活力。企业的所有发展阶段，需要所有的员工充满激情、主动工作。而业绩导向的企业文化，恰恰阻碍了新鲜血液的有效补充，打击了员工的积极性，并在企业内部催生出一个庞大的、灰暗的、高成本的“隐蔽组织” （参见图1），成为企业健康发展的桎梏。

图1 隐蔽组织对企业发展的负面影响

这样的企业，组织架构往往有明暗两套。明里这一套是人资部发布的官方架构，暗里这一套则是由一个个结党营私的利益小团体组成的灰色架构，在这种架构中，站错队，下场往往很惨。不站队，下场可能更惨，会被所有人搞。企业的制度和责权体系也有两套，一套是官方发布的明规则，另一套是藏于人心的潜规则。

需要说明的是，这里的“隐蔽组织”，是借鉴质量管理专家约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)定义的“隐蔽工厂”（hidden factory）而提出的一个新的概念，它是 “灰色组织架构+潜规则”的载体。

“隐蔽组织”和“隐蔽工厂”这两个概念之间，有共性，也有区别。

共性是，它们都是企业内部不增值的环节，且造成的成本浪费非常可观，因此需要挖掘出来，并清理干净。差别是，“隐蔽工厂”来源于糟糕的产品质量，或者叫“产品缺陷”，增加了企业的成本，需要通过实施6sigma等质量管理体系来消除；而“隐蔽组织”则来源于糟糕的文化质量，或者叫“文化缺陷”，不仅极大增加了企业经营成本，还严重阻碍了企业进化的步伐，需要通过构建优秀的企业文化来消除（参见图2）。

图2 狼性文化催生隐蔽组织

03

价值导向、有序增长

回到开篇提及的问题，为什么中国酒店业大多数企业难以从普通变得优秀，并且迄今为止没有任何一家企业堪称卓越？中国酒店业一直在低位徘徊的根源是什么？如何应对疫情带来的种种挑战？

经过前文分析，可以初步得到如下答案：在中国所有的酒店以及酒店集团中，都或大或小地存在着一个隐蔽组织，这个隐蔽组织，来自业绩导向的企业文化。

这个组织不消灭，无论你怎么进行产品创新、管理变革、营销优化，都只能是量变，并且是高成本、高代价的量变，而无法带来质变，无法实现鲤鱼跳龙门，无法达成经营业绩和企业价值的同步增长。这里的经营业绩主要以金钱来衡量，而企业价值则从企业发展、员工成长、社会回报等多个维度进行综合评价。

对于个人来说，比修炼肉体更重要的，是修炼内心。内心强大，是成人成才的基础。同样，对于企业来说，比完善产品能力、管理技术、营销体系更重要的，是修炼企业的魂魄。这个魂魄，就是企业文化，它是打造公司强大产品能力、管理技术和营销体系的重要基础（参见图3）。

图3 企业文化是酒店经营管理的根基

任何酒店，最核心的要素，是人。酒店经营获得成功的关键，是有创造力的员工愿意“主动”干活。而激发人的活力的最根本要素，是正确的企业文化，例如“人性文化”。

但很多人似乎忽略了这一点，尽管“以人为本”挂在每个人的嘴上，但实际上，酒店业或许是最不“以人为本”的行业之一。

人的能力结构是不一样的，不能要求每个人文武双全，智商、情商、逆商俱佳。这样的人才难找，也更贵。好的企业，善于不拘一格降人才，利用优秀的企业文化，将每一个既有缺陷、也有特长的人才有机组合起来，做到人尽其才。

人性文化，是一种“善”的机制。员工被信任、包容和培养，激情和创造力得到充分释放，员工愿意主动工作，自身潜能被充分挖掘。

这是将“善”的力量发挥到极致，产生了稳定有效的价值。这样的模式下，盈利速度可能变慢，但企业通过良性循环，稳步增长，杜绝了隐蔽组织的形成和牵制，更容易做成百年老店，基业长青。

人性文化的企业，把员工当人，并重视他们的成长。狼性文化的企业，把员工当赚钱机器，还忽悠他们要勤勉尽责。丽思卡尔顿是酒店业的表率，他们把员工看作绅士淑女，充分尊重、赋权和赋能，像关爱客人一样关爱员工，入职有温馨指引（Orientation），离职有欢送会，在职有每年超过250个小时的丰富培训，等等。

在这种文化氛围中，人可以活得像人，有尊严，而不是卑贱的狗，或者凶残的狼。员工得到信任，而非监管；得到支持，而非说教；得到重用，而非利用；得到保护，而非抛弃。他们可以充分依靠智商和勤奋发挥价值，而不用顾忌职场政治。

当员工都在主动积极工作时，监管考核环节自然大幅度减少，企业管理成本也因此降低，所有人的时间精力都用于直接产生价值。同时员工创新力被充分释放，一切经营管理难题包括疫情带来的挑战，都有了被妥善解决的可能。

那么如何才能构建出好的企业文化呢？

首先，投资方和管理层要保持良好心态，把握增长节奏，这一点非常重要。切忌急功近利、想着挣快钱，动不动就要翻倍增长，要懂得遏制贪婪的欲望。合理的利润，稳步的增长，是企业健康发展的前提。

除了技术红利、占据市场先机等特殊情况之外，暴利往往是以过度耗费资源、直接或变相压榨员工等等为代价来实现的，是恶的根源。古人说，“登山有道，徐行则不踬”。公司股东，要做长期价值投资，不要总想着一夜暴富。

其次，严格管控招聘环节，确保招对人。每位员工都是企业文化的影响者、参与者和受益者。具有共同价值观的员工将形成合力，有利于企业文化的进化和完善。但是员工一旦招进来，就不要轻易抛弃，而要对他们负责，持续进行培养。而不是搞什么末位淘汰，把人像牲口一样往前赶。

其实，只要把人放对位置，每个人都可以产生价值，没必要淘汰。不停地淘汰人，也是有巨大成本的。我们更应该关注的是选对人，培养人，而不是淘汰人。

还是以丽思卡尔顿酒店为例，作为全球最佳雇主，美国国家质量奖获得者，他们招聘员工的流程是严谨复杂的，往往需要进行结构化多重面试和多维度评估。为了提高招聘的质量，面试环节不仅要求上级主管参与，还邀请取得考官资格的一线员工。选对员工，是一切良性循环的开始。

第三，搭建数字化管理系统，增加信息透明度（信息垄断和曲解是常用的职场政治手段），形成多部门阳光协同机制，让营私舞弊无所遁形，用技术手段辅助遏制办公室政治。具体细节可参阅我的另一篇文章《数字科技赋能酒店的底层逻辑》。

第四，以生态视角，真正将企业放入社会这个大环境中去做发展规划。企业存续的目的，绝对不仅仅是为了客户的需求满足，股东的财富积累，还需要承担社会责任，帮助员工成功，推动社会进步，实现可持续协同发展。

狼性文化的企业，往往想逃避这种社会责任，来换取自己的快速增长。从短期来看，是有效的，但从长期来看，其实是不合算的。因为当员工成长了，有主动工作的激情，创造力被充分激发，对企业有了真正的认同度和归属感，企业经营业绩自然就有保障，股东财富也会稳步增长，并且可以长期持续。

最后，构建学习型组织，以开放的心态，多与卓越企业交流，借鉴他们的成功经验。

未来十年，最值得中国酒店业重视的一件工作，恰恰是看起来老生常谈、了无新意的企业文化建设。好多酒店内部都隐藏着一个庞大的、高成本的“隐蔽组织”，阻碍着企业的健康发展。只有变狼性为人性，才能变业绩为价值，中国酒店才能走向卓越，基业长青，价值导向的企业文化是让酒店脱胎换骨、鱼跃龙门的关键。

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