新的用工趋势之下，酒店组织变革的未来方向在哪里？

本文授权转载自 酒店评论

疫情爆发的这三年，酒店业正遭遇前所未有的困境，尤其高端酒店，一切都陷入了低谷，亟需进行产品、业务、管理、营销、服务等一系列创新，以应对时局、华丽转身。而创新这一切的基础，是充足、优秀的人才。但是，酒店业的现状却是人才凋零，青黄不接，人工成本居高不下，员工收入低，缺乏安全感、公平感、幸福感，工作积极性、主动性不高，躺平甚至摆烂。没有梧桐树，哪得凤凰来。进行酒店组织变革正是栽种新梧桐树的过程，是广泛发掘以及充分利用优秀人才的根本保障。本文在分析企业用工趋势的基础上，对酒店组织变革的未来方向进行了初步探索。

正在发生的酒店组织变革

传统的酒店组织架构是层级制的，分高层、中层、基层三个层级，每个层级还有若干细分。例如，从酒店层面来说，高层可分为总经理、副总经理、总监，中层可分为副总监、经理、经理助理、主管，基层可分为领班、资深员工、员工等等；从酒店集团总部层面来说，高层可分为总裁、副总裁、总裁助理，中层可分为总监、副总监、总监助理、经理，基层可分为资深员工、员工等等。无论是酒店集团总部，还是单体酒店，都是一种纵向的层级结构，等级森严，从而很容易就变成一种官僚体系，而不是服务体系，如图1左右两部分所示。

图1 从“高中低”的层级官僚体系到“前中后”的扁平服务体系

组织岗位设置是为管理服务的，管理由计划、组织、领导、协调和控制等五项要素组成，管理者通过管理行为，使别人同自己一起实现企业既定目标。数字科技的进步，使得管理五项要素越来越多地被数字系统所取代。例如，数字系统可以自动记录员工工作任务完成情况，据此生成动态绩效，并基于数据模型实时给予下一步工作指导，或进行纠偏等等。这就替代了部分人工管理职能，扩大了管理者的有效管理幅度，降低了管理者人数，管理者工作内容也更加聚焦于战略规划、决策等更重要的事项上来。多层级管理岗位设置的必要性越来越低，组织层级日益扁平。

部分酒店集团在总部及门店设立了一个新的组织单元“中台”，它的存在价值是汇聚企业资源，快速响应前端客户需求。它可以将酒店积淀多年的资源和经验有机的融会贯通，前台部门发现客人新的需求时，不用再联络多个后台部门，而只需要单点对接中台，就可以得到支持，快速响应客人需求。酒店组织架构正逐步从高层管中层、中层管基层的官僚层级体系，进化为后台支撑中台、中台快速响应前台的服务体系，如图1所示。

最近数年间，酒店业巨头们不约而同地都在进行大幅度的组织架构调整。例如锦江，在多轮全球并购后，开始整合和消化，在集团总部确立了一中心三平台的架构，即全球创新中心以及技术、财务和采购平台，并设立了中国区行政管理机构及其配套的后台体系。

再比如华住，则确立了新的领导核心，设立了华北、华西、南方、华东、华中、东北六大区域总部，将经济型及中档品牌的组织架构由以品牌事业部为主导转变为以区域总部为主导。同时，所有职能部门面向行业转型升级，构建了称之为“华住十二时辰”的十二项S2B2C产业生态赋能能力，即品牌、会员、产品、市场营销、收益管理、培训、品质控制、金融、投资顾问、供应链、云服务、IT&AI等等。

而开元和百达屋合并后的德胧，先是对总部进行了去芜存菁、化繁为简的组织人事调整：砍掉不挣钱业务、强化营销拓展团队、合并同类部门，然后在此基础上构建超级中台，以及品牌、定位、运营、采购、营销、会员、IT、人才、风控等九项门店赋能能力，形成强管控的中台驱动的商业拓展系统和服务运营体系。

类似的案例不胜枚举，一场深刻的遍及全行业的组织变革，正在悄然发生。其最显著的特征，即图1所示的组织架构由纵深的官僚管控，变为扁平的服务赋能。

说完了当下，我们再尝试探讨一下未来酒店组织变革的方向在哪里？首先来看看全球的趋势。

企业用工和组织变革趋势

最明显的趋势是企业内外部人力的混合协同。学界和业界的专家和管理者从不同角度总结或验证了这一趋势。

其一，企业用工模式正逐步从“人-岗匹配”向“人-工匹配”转变。

这一理念由中国人民大学杨伟国、韩轶之两位学者在《“人工匹配”与社会化人才开发新机制》一文中提出。所谓“人-岗匹配”，是指“劳动者和企业签订长期劳动合同, 占据某个岗位，从事稳定的全职工作”。所谓“人-工匹配”，是指“在数字经济时代，越来越灵活的工作种类、工作时间和工作形式等逐渐取代了工业经济条件下传统的用工模式，人与工作任务实现动态匹配”。这种“人-工匹配”模式在“工作任务碎片化、合作方式远程化、工作时间弹性化、企业管理平台化、人力资本内外整合化、劳动力技能化的新零工经济中体现尤为明显。”

我们知道，一个工作岗位通常包括若干职责，每个职责通常又包括若干具体工作任务。传统组织中，我们用岗位来匹配一个员工，由这个员工来完成这个岗位所包括的全部工作任务，匹配颗粒度较粗。而在新型组织中，我们用一项或多项具体工作任务来匹配一位员工，匹配颗粒度更为精细。这样，对于员工的技能要求大大降低，且用工模式也更为灵活，参见图2。

图2 人力资源管理模式从基于工作岗位到基于工作任务的演变图示

图片来源：《“人工匹配”与社会化人才开发新机制》

其二，企业工作不再完全依赖于全职员工，管理者的核心职责是引领工作。

美国的约翰·布德罗、瑞文·杰苏萨森和大卫·克里尔曼在其合著的《未来的工作：传统雇用时代的终结》一书中揭示了这一职场趋势，并指出：“工作任务和企业组织正在分离，工作和工作者的概念早已不再有内外之别。企业正在把工作重心逐渐转移到由外包公司、合作伙伴和自由工作者组成的服务网络。管理者的真正任务是引领工作，组织内外部工作者共同完成工作任务，达成企业目标，而不仅仅是管理全职员工。”

 图3 人力组合的四种模式

图片来源：《未来的工作：传统雇用时代的终结》

这就是说，获取优秀人才不再只有签订劳动合同让其成为全职员工这一个途径，还可以通过有效分割企业工作任务、外包给外部优秀人才完成。企业的人才竞争，将不再体现为以高额成本独占优秀员工，而是整合内外部优秀人才协同工作、达成组织目标的能力，这也是未来企业组织变革的重要思路。

其三，四叶草组织形态或将流行。

同济大学的何江等学者在《四叶草组织：一种新型混合劳动力组织形态》一文中指出，“在灵活用工、数字劳动力、产消者（prosumer，指参与生产活动的消费者）劳动等新用工形态下，企业劳动力的构成日趋混合。”他们系统地提出了四叶草组织理论框架，参见图4，即由“专业核心劳动力、灵活用工劳动力、智能机器劳动力、产消者劳动力四部分构成的混合劳动力体系。”此理论是在著名管理思想家查尔斯·汉迪提出的三叶草组织理论基础上演变而来。

图4 四叶草组织

图片来源：《四叶草组织：一种新型混合劳动力组织形态》

也就是说，未来企业的所有工作任务，是由内部全职员工、外部自由职业者或合作公司、数字虚拟人以及企业客户共同完成的。

其四，外包和众包模式持续深化，灵活用工和零工经济日趋成熟。

企业内部员工的技能、知识和经验不能解决企业遇到的全部问题，所以要依靠外部资源。外包很容易理解，而所谓众包，按照维基百科的解释，是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式委托给非特定大众完成的做法。例如企业logo的设计，自己做不了，就付钱让设计公司做，这就是外包（outsourcing）。后来发现设计公司合作成本高，就挑选有能力的自由职业者去做，这就是众包（crowdsourcing）。

2001年，丹尼尔·平克在其《自由工作者国度》一书中介绍了自由职业者在职场上的兴起。2009年，杰夫·豪在其《众包：大众力量缘何推动商业未来》一书中则总结了众包这一趋势，根据他的观察，“许多大公司都敏锐觉察到了众包的威力，宝洁、波音、杜邦等公司都已将部分技术难题放在全球知名网站InnoCentive.com上寻求解决。世界五百强中的10％企业都曾在其网站发布任务，30％的难题被众包成功解决。宝洁公司副总裁在接受《商业周刊》采访时坦言，采用众包模式后，研发效率提高了60％。”

除了InnoCentive，国外知名的众包平台还有编程大师网（Topcoder）、自由工作者之家（Upwork）、同歌网（Tongal）等等。这些平台一端连接用工企业，另一端连接自由职业者，提供包括设计、咨询、搬运等种类繁多的工作。国内也有不少类似平台，如猪八戒网等等。

外包、众包等方式扩大了组织的边界，获得的额外人才兼顾专业性和多样性，在降低成本的同时，提高了创新力。

其五，消费者自助服务已深入各行各业，成为一种广泛认同的模式。

越来越多的企业，通过提供自助服务，让客户免费完成本该由员工完成的工作，使得客户实际上充当了临时员工的角色。例如，酒店客户可在订房App上自助办理入住和结账，而这些工作本该是由酒店前台员工完成的。自助服务给予了客户很大的自主权，例如他们可以查看以前看不到的酒店客房资源，并自行选择入住的房型，从而提高了满意度。与此同时，减少了酒店员工的工作量。这个趋势日益明显，各企业提供自助服务的比重越来越大，使得企业配备的员工数量可以一定程度的减少。同时，客户可以参与的工作范围也越来越广泛，例如产品设计、流程优化等等，形成企业和顾客的价值共创。客户和员工，消费者和生产者的边界日渐模糊，“产消者”一词由此而来。与此类似，企业与企业之间的边界也日趋模糊，本来属于A企业的工作任务，现在可能就被合作伙伴B通过自助的形式完成。

自助服务这种免费劳动得以实现的根源是，客人或合作公司并不认为自己是在义务劳动，而是在行使自己的权力（如主动选房），或是获得了一种福利（如信息对称）。

这样，企业的工作任务在企业与客户之间、企业与合作伙伴之间，通过自助服务等方式重新进行了分配，久而久之，企业的组织架构必然也会发生相应的变化。

未来酒店组织变革展望

“内外人力混合协同”这一趋势毫无疑问也将影响酒店未来组织变革，笔者认为最终将形成如图5所示的组织架构。

 图5 内外人力混合协同模式

其一，共享机制。

人才共享，不必单个公司独占，按照工作量，多个单位共同分享员工的劳动时间，让人才价值充分发挥。这样，一方面可以降低单个公司的人力成本，另一方面工作成果更有保障。一般来说，酒店或酒店集团的共享机制包括以下五种模式。

一是总部共享。将优秀员工集中到总部，服务整个集团。例如，华住、德胧等酒店集团都在总部设立了财务、人资共享服务中心，同时大幅缩减酒店层面的财务、人资部门规模，实现总体人力成本的降低。

二是区域共享。将优秀员工集中到一个区域，供本区域酒店共享。例如德胧在宁波区域试点的收益管理共享中心，为本区域的酒店提供优质的收益管理服务，酒店再也不用为找不到资深的收益管理经理而发愁。

三是同程共享。即将人力资源充沛的全服务酒店服务能力输出给有限服务酒店共享，例如，客房清扫、工程维修服务等，这种共享一般在同城范围内进行。

四是互补共享。没有竞争关系的两家企业之间可进行人才共享。一个经典的案例是美国一家儿童家具公司Pottery Barn与一家时装品牌公司Banana Republic互换设计师；另一个案例是不擅长儿童市场营销的西门子，借用迪士尼的团队销售其儿童助听器。未来酒店行业也可以借鉴这种模式。

五是社区共享。例如，酒店可与附近居民社区进行工程、保洁等人员的双向共享。

某种特定的共享服务究竟是设在总部、区域，还是同城，取决于该服务可否远程提供。

其二，数字基石。

数字基石主要包括三层含义，一是数字人力，也就是用人工智能等数字技术来代替人。例如，智能客服代替人工客服，数字虚拟人代替酒店总机，送物或调酒机器人优化员工编制等等；二是数字化管理，即在数字系统支持下，越来越多管理职能被系统代替，组织更为扁平；三是人才的连接、协同和整合，通过数字系统实现人才跨单位、跨地域的整合协作。

其三，生态联盟。

未来酒店的竞争是生态链的竞争。自己强还不够，整条生态链强，酒店才有机会做成百年老店。酒店要和上下游企业结成紧密的生态联盟，类似小米生态链，生态企业之间交叉共享人力或能力。生态联盟因其复杂性以及资源优势，将成为酒店新的竞争壁垒。

其四，外部人力整合。

利用外包、众包等手段，拓展和整合外部人力资源。第一步，筛选适合外部人力（如客户或社会大众）完成的工作任务，例如产品设计、业务创新、市场研究、服务流程优化等等；第二步，进行工作任务的切割，并通过外包或者众包平台发布工作任务，应征合作者；第三步，验收工作成果并相互整合。

还有一类非常重要的外部人力资源，即社区退休人员，可从中挑选工作经验丰富或天生的服务者，对酒店门童、礼宾等各种岗位进行“降维打击”，以较低的成本提供超出客人预期的优质服务。例如，让退休的酒店从业者充当门童，其绅士风范和难以述说的热情好客，会是很好的酒店门面。再比如，让退休资深导游兼职礼宾员，连接全市各种旅游娱乐资源，可以为酒店增加额外收入等等。

其五，价值共创。

未来组织结构的设计理念是价值共创，即生产者和消费者、酒店和合作伙伴、酒店和员工共创价值、合作共赢。酒店更加关注社会责任、员工成长和基业长青，而不仅仅是业绩增长，更不是与客户、员工以及合作伙伴争利。

 综上所述，未来的酒店组织，将是以共享为原则、以中台为枢纽、以生态联盟为壁垒、以数字科技为基石、以价值共创为理念，包括全职员工、共享员工、自由职业者、数字人力在内的内外人力混合协同模式。同时，随着社会对自由职业者身份越来越认同，更多的全职员工会以自由职业者身份活跃职场，注重打造个人品牌，为多个公司提供服务，获得多种收入来源，增加自由度、话语权、安全感以及职场竞争力，而行业也将因各种第三方人力平台的兴盛，形成新的利益格局。